Le rapport intégré change de fonction. Il ne se limite plus à réunir des informations financières et extra-financières : il doit rendre compréhensibles les choix de l’entreprise, les transformations engagées et leur contribution à la création de valeur dans le temps. L’étude de Mantu, fondée sur l’analyse de 44 rapports d’entreprises du SBF 120 publiés entre novembre 2025 et juillet 2026, met en évidence cette évolution, mais aussi plusieurs angles morts persistants.
Les entreprises françaises travaillent davantage leur récit, leur stratégie d’entreprise et leurs formats numériques. Pourtant, la répartition de la valeur créée est moins souvent présentée qu’en 2020, et les objectifs opérationnels restent plus visibles que les trajectoires financières de long terme. Ces écarts donnent une lecture concrète de la maturité du reporting extra-financier et de la place accordée au développement durable dans la communication corporate.
En bref
- Le rapport intégré privilégie davantage un récit propre à chaque entreprise, même si les cadres de référence restent en arrière-plan.
- 57 % des rapports étudiés détaillent leur environnement de marché, contre 81 % en 2020, avec une analyse souvent mieux reliée aux enjeux opérationnels.
- La responsabilité sociétale est intégrée à la stratégie de 68 % des entreprises du panel.
- La création de valeur est omniprésente dans les discours, mais son partage est exposé dans seulement 16 % des rapports, contre 39 % en 2020.
- Les dispositifs digitaux progressent : 39 % des publications en proposent un, contre 30 % en 2025 et 19 % en 2020.
Rapport intégré du SBF 120 : un récit moins standardisé, plus singulier
Le rapport intégré présente l’activité, l’organisation et les perspectives d’une entreprise en reliant ses performances à la valeur produite pour ses parties prenantes. Il s’adresse aux investisseurs, mais aussi aux collaborateurs, aux clients, aux fournisseurs et à la société civile. Près de la moitié des sociétés du SBF 120 publient un rapport intégré ou un rapport annuel, ce qui fait de ces documents un support important de communication financière et de reporting extra-financier.
L’étude de Mantu observe que les notions de croissance rentable, d’impact positif et de création de valeur durable sont désormais partagées par de nombreuses entreprises. La différenciation ne repose donc pas seulement sur le vocabulaire choisi. Elle dépend de la capacité à relier ces termes à des décisions, à un modèle d’affaires et à des preuves concrètes. Un discours singulier explique ce qui distingue l’entreprise, les ressources qu’elle mobilise et la manière dont elle entend évoluer.
Cette évolution ne signifie pas que les référentiels ont disparu. Seuls 25 % des rapports étudiés mentionnent explicitement le cadre de l’IIRC, l’International Integrated Reporting Council. Ses principes semblent plutôt assimilés dans les pratiques : expliquer comment l’organisation crée de la valeur à court, moyen et long terme, sans nécessairement faire du référentiel le centre visible du document. Le modèle d’affaires, formalisé par près de 90 % des entreprises du panel, reste souvent présenté selon une structure classique, mais certaines sociétés le réinterprètent à partir de leurs enjeux propres.
Des atouts stratégiques à démontrer
La singularité suppose également de rendre lisibles les forces sur lesquelles l’entreprise construit son avenir. Dans le panel, 41 % des rapports présentent ces atouts de manière explicite et argumentée. Cette démarche peut concerner une expertise technologique, la proximité avec les clients, la maîtrise d’une chaîne d’approvisionnement ou la capacité à transformer un portefeuille d’activités. L’enjeu est de montrer en quoi ces avantages sont durables et comment ils soutiennent la stratégie d’entreprise.
Une entreprise industrielle fictive pourrait, par exemple, présenter sa maîtrise des matériaux comme un atout, puis préciser les investissements nécessaires pour réduire l’empreinte de sa production et répondre aux attentes de ses clients. La simple affirmation d’un savoir-faire ne suffit pas : le rapport gagne en crédibilité lorsqu’il expose les ressources mobilisées, les contraintes et les résultats attendus. La singularité se construit ainsi par la cohérence entre le récit et les choix opérationnels.
Pour les lecteurs, cette cohérence facilite aussi la comparaison entre sociétés. Un rapport intégré efficace ne cherche pas à gommer les différences sectorielles au profit de formules génériques. Il précise plutôt comment les enjeux communs — climat, innovation, capital humain ou résilience — se traduisent dans le modèle de chaque organisation.
Contexte économique et trajectoire : relier les risques aux décisions
La deuxième évolution porte sur la place du contexte. Les tensions géopolitiques, la volatilité des marchés et l’accélération de l’intelligence artificielle apparaissent dans la quasi-totalité des éditoriaux analysés. Les dirigeants décrivent souvent un environnement incertain ou polarisé, mais le présentent aussi comme une occasion de revoir les priorités, d’adapter les offres et d’identifier de nouveaux relais de croissance.
Selon l’étude, 57 % des rapports détaillent leur environnement de marché, contre 81 % en 2020. Cette baisse ne signifie pas nécessairement que les entreprises accordent moins d’importance au contexte. Mantu relève plutôt une analyse plus ciblée : les tendances sont davantage reliées aux marchés servis, aux opérations et aux attentes des clients, au lieu d’être simplement énumérées dans une partie distincte du document.
Les risques sont mentionnés dans 61 % des rapports. Leur traitement reste cependant souvent formel : identification des principaux risques, évaluation des conséquences potentielles, puis présentation des mesures préventives. Un rapport plus utile au lecteur établit le lien entre ces risques et les décisions prises. Par exemple, un risque d’approvisionnement peut être mis en perspective avec une politique de diversification des fournisseurs, des investissements industriels ou des objectifs de continuité d’activité.
Des objectifs opérationnels aux perspectives financières
La trajectoire stratégique constitue un autre indicateur de maturité. Dans le panel, 66 % des rapports exposent explicitement les axes stratégiques, tandis que 47 % leur associent un horizon temporel défini. La responsabilité sociétale s’inscrit de plus en plus dans cette trajectoire : 68 % des entreprises la présentent comme un axe stratégique ou comme un fondement de leur modèle d’affaires.
Les objectifs de transformation opérationnelle sont souvent éloignés dans le temps. Ainsi, 73 % des entreprises présentent des objectifs opérationnels à trois ans ou plus. Les ambitions de durabilité se projettent fréquemment jusqu’en 2030 et au-delà. En revanche, seules 16 % communiquent une trajectoire financière comparable sur un horizon de trois ans ou davantage. Les deux temporalités ne sont pas nécessairement contradictoires : les transformations industrielles et commerciales peuvent nécessiter un cap pluriannuel, tandis que les prévisions financières dépendent du cycle du plan et de l’environnement économique.
L’intelligence artificielle est abordée dans 85 % des rapports, ce qui confirme son statut de sujet transversal. Elle peut être décrite comme un levier de productivité, d’innovation ou d’évolution de l’offre. Toutefois, la mention d’une technologie ne remplace pas l’explication de ses effets attendus : quelles activités seront transformées, quelles compétences devront évoluer et comment les gains seront-ils évalués ? Les enjeux d’intégration de l’IA dans la croissance des entreprises illustrent l’intérêt de relier innovation, modèle économique et résultats concrets.
Un cap crédible ne consiste donc pas à multiplier les échéances : il montre comment les actions de moyen terme peuvent contribuer aux performances futures.
Gouvernance d’entreprise et création de valeur : les zones de transparence à renforcer
La gouvernance d’entreprise figure dans la quasi-totalité des rapports étudiés, mais son niveau de détail varie. Seuls 34 % des documents exposent les compétences représentées au conseil d’administration. Les liens entre les profils des administrateurs, les transformations en cours et les orientations stratégiques sont encore rarement explicités. Or, expliquer ces compétences permet au lecteur de comprendre comment l’instance de gouvernance peut superviser des sujets tels que la cybersécurité, la transition climatique ou l’évolution des marchés.
Le comité exécutif bénéficie d’une présence plus incarnée. Les prises de parole de ses membres ponctuent régulièrement les rapports et peuvent illustrer des décisions ou des avancées. Cette personnalisation rend la stratégie plus concrète, à condition que les témoignages soient associés à des éléments vérifiables. Une déclaration sur la décarbonation, par exemple, devient plus informative lorsqu’elle s’accompagne d’un calendrier, d’indicateurs et d’une description des investissements engagés.
Rémunération et partage de la valeur
La rémunération des dirigeants apparaît dans 41 % des rapports, mais seuls 14 % indiquent des montants, rarement rapprochés de la performance obtenue. Cette observation ne signifie pas que l’information réglementaire est absente : les détails sont notamment encadrés dans le document d’enregistrement universel. Le rapport intégré offre toutefois une occasion de rendre ces mécanismes plus pédagogiques, en expliquant comment les critères de rémunération reflètent les priorités de l’entreprise et les résultats effectivement atteints.
La question du partage de la valeur révèle un recul plus net. Alors que la création de valeur durable s’est imposée dans le discours corporate, seules 16 % des entreprises la présentent explicitement comme une valeur répartie entre différentes parties prenantes. En 2020, cette proportion atteignait 39 %. La comparaison doit être replacée dans son contexte : les rapports portant sur l’exercice 2019 avaient été publiés après la loi PACTE, qui avait remis le partage de la valeur au cœur du débat économique. Depuis, les publications accordent davantage de place à une lecture globale de la performance et aux enjeux de durabilité, notamment sous l’effet des exigences européennes de reporting.
La visibilité de la valeur actionnariale demeure plus forte : la performance boursière ou le dividende figurent dans 48 % des rapports. L’écart invite les entreprises à réunir les deux lectures au lieu de les opposer. Elles peuvent montrer, dans une même représentation, la performance financière et extra-financière, puis préciser la manière dont les bénéfices et les investissements profitent aux actionnaires, aux salariés, aux clients et aux territoires.
| Indicateur observé par Mantu | Résultat | Lecture pour les entreprises |
|---|---|---|
| Rapports détaillant l’environnement de marché | 57 %, contre 81 % en 2020 | Analyse plus resserrée, davantage liée aux enjeux opérationnels |
| Rapports présentant la responsabilité sociétale comme stratégique | 68 % | La RSE s’inscrit plus directement dans le modèle d’affaires |
| Rapports présentant explicitement le partage de la valeur | 16 %, contre 39 % en 2020 | Un sujet moins visible malgré la place croissante de la durabilité |
| Publications dotées d’un dispositif digital | 39 %, contre 30 % en 2025 | Le rapport s’intègre à un écosystème éditorial plus large |
La transparence ne dépend pas uniquement de la quantité d’informations publiée : elle tient aussi à la capacité de mettre en relation décisions, résultats et bénéficiaires de la valeur créée.
Rapport intégré digital : organiser plusieurs parcours de lecture
Le rapport intégré ne se limite plus à un document linéaire associé au document d’enregistrement universel. Il s’inscrit dans un ensemble de contenus qui peut comprendre des vidéos, des podcasts, des pages thématiques, des études et des publications sur les réseaux sociaux. En 2026, 39 % des publications du panel disposent d’un dispositif digital, contre 30 % un an plus tôt et 19 % en 2020.
Les formats ne remplissent pas tous la même fonction. Un flipbook reproduit généralement l’expérience d’un document paginé. Une page d’atterrissage synthétise les informations importantes. Un site dédié peut, lui, répartir les contenus en rubriques et offrir plusieurs chemins de navigation. Cette logique rejoint les principes d’une expérience omnicanale cohérente : chaque support doit apporter une entrée utile tout en renvoyant vers les autres éléments du récit.
Pour un investisseur, le parcours peut commencer par les résultats et conduire vers les risques ou les perspectives. Un collaborateur peut privilégier les engagements sociaux et les métiers. Un client cherchera plutôt des informations sur les offres, l’innovation et les impacts environnementaux. Organiser plusieurs parcours ne revient donc pas à diluer le message : cela permet de rendre les informations pertinentes plus faciles à trouver, sans imposer à tous les publics la même lecture.
Une meilleure lisibilité pour les moteurs génératifs
Mantu a également mené des tests exploratoires sur quatre moteurs génératifs. L’agence indique que des sites de rapports intégrés ont été cités par certains moteurs plus souvent que d’autres formats de rapports dans les exemples étudiés : deux des quatre sites testés apparaissaient dans les résultats de Claude Sonnet, et trois auprès de Google, tandis que les chiffres rapportés pour d’autres formats variaient selon les moteurs. Ces observations ne constituent pas une mesure générale de visibilité, mais elles mettent en évidence un intérêt possible de la structuration web.
Un contenu réparti en pages distinctes offre plusieurs points d’entrée et facilite l’identification d’une information précise. Cette architecture peut aussi aider les lecteurs qui recherchent un indicateur, un engagement ou une explication de gouvernance sans parcourir un document volumineux. La qualité éditoriale reste déterminante : des pages bien organisées, des intitulés explicites et des données contextualisées rendent le rapport plus utile aux personnes comme aux outils de recherche.
Le fil conducteur peut être celui d’une entreprise fictive du SBF 120 qui transforme son rapport annuel en un espace numérique. Elle conserve une synthèse des résultats, mais propose aussi des pages dédiées au modèle d’affaires, aux objectifs climatiques et aux compétences du conseil. Le lecteur peut ainsi approfondir un thème sans perdre de vue la stratégie globale. Le numérique devient alors une architecture de lecture, plutôt qu’une simple mise en page sur écran.
Cette évolution implique de coordonner les équipes financières, RSE, juridiques et de communication. Pour que les informations restent cohérentes, chaque indicateur doit disposer d’une définition claire, d’une source identifiable et d’un responsable de validation. Le rapport intégré digital n’est donc pas seulement un projet éditorial : il mobilise les processus de collecte et de gouvernance des données.
Les priorités pour faire progresser les rapports intégrés des entreprises françaises
Les résultats de l’étude de Mantu dessinent une transition plutôt qu’une rupture. Les entreprises cherchent à produire un récit plus personnel, à articuler les enjeux de développement durable avec leur modèle d’affaires et à diffuser leurs contenus sur plusieurs supports. Plusieurs indicateurs montrent cependant que la démonstration reste incomplète : les compétences des conseils sont peu détaillées, la rémunération est rarement mise en perspective et le partage de la valeur apparaît moins souvent qu’en 2020.
Pour progresser, les équipes chargées du rapport peuvent commencer par vérifier la chaîne de cohérence entre ambition, décision et mesure. Un objectif de durabilité doit être relié à une responsabilité interne, à des moyens et à un indicateur de suivi. Une priorité d’innovation doit préciser les marchés concernés et les effets attendus. Une déclaration sur la création de valeur gagne en portée lorsque sa répartition entre parties prenantes est lisible.
- Relier le contexte aux choix : expliquer comment les risques géopolitiques, technologiques ou commerciaux influencent les décisions concrètes.
- Rendre la trajectoire intelligible : distinguer les objectifs opérationnels, les engagements de durabilité et les perspectives financières, puis montrer leur articulation.
- Mettre en pédagogie la gouvernance : présenter les compétences du conseil et le lien entre les critères de rémunération et les priorités stratégiques.
- Donner à voir le partage de la valeur : compléter les données actionnariales par une lecture destinée aux salariés, aux clients, aux partenaires et aux territoires.
- Concevoir des parcours numériques : structurer les informations pour permettre à chaque public d’accéder rapidement aux sujets qui le concernent.
Ces choix améliorent aussi la comparabilité dans le temps. Une entreprise peut conserver des indicateurs stables tout en faisant évoluer la forme du récit, ce qui aide les lecteurs à distinguer les changements de fond des évolutions de présentation. À l’inverse, un rapport riche en messages mais pauvre en séries cohérentes complique l’évaluation des progrès réellement accomplis.
La même exigence vaut pour les informations financières et extra-financières. Les horizons ne doivent pas être artificiellement alignés, mais les liens entre transformation opérationnelle, investissement, performance et durabilité doivent être explicités. C’est cette continuité qui permet à un rapport intégré de dépasser la conformité et de devenir un outil de compréhension de la stratégie d’entreprise.
À mesure que les formats évoluent, la crédibilité du rapport dépendra moins de son volume que de sa capacité à relier les engagements aux résultats et à rendre la valeur créée compréhensible pour chaque partie prenante.
Qu’est-ce qu’un rapport intégré ?
C’est un document qui relie l’activité, le modèle d’affaires, la gouvernance et les performances financières et extra-financières d’une entreprise. Il explique comment celle-ci crée de la valeur à court, moyen et long terme pour ses parties prenantes.
Que révèle l’étude de Mantu sur les entreprises du SBF 120 ?
L’étude analyse 44 rapports publiés entre novembre 2025 et juillet 2026. Elle met en évidence des récits plus singuliers, une intégration accrue de la responsabilité sociétale à la stratégie et une progression des dispositifs digitaux, mais aussi une baisse de la visibilité du partage de la valeur.
Pourquoi le partage de la valeur est-il moins présenté qu’en 2020 ?
Les publications accordent davantage de place à une lecture globale de la performance et aux enjeux de durabilité. Ce recul de la présentation explicite ne signifie pas que le sujet a disparu, mais il souligne l’intérêt de mieux relier valeur financière, valeur extra-financière et répartition entre parties prenantes.
Quels sont les avantages d’un rapport intégré en ligne ?
Un site dédié peut proposer plusieurs parcours de lecture, organiser les informations par thème et faciliter l’accès à un indicateur ou à un engagement précis. Il peut aussi rendre les contenus plus facilement repérables par les moteurs de recherche et les outils génératifs.
